Por qué los sistemas de Incentivos no conducen a un mejor desempeño, y qué podemos hacer para lograrlo
Los sistemas de incentivos no generan cambios de comportamiento ni de actitudes a largo plazo, sin embargo, se sigue esperando que al usarlos, se obtenga un mejor desempeño de las personas. Es una práctica que viene de varias décadas atrás basada puramente en el conductismo: esperamos que un estímulo desencadene directamente una respuesta. Lamentablemente, no somos tan simples, y es muy difícil hacer que un sistema de incentivos sea verdaderamente eficiente.
Cuando establecemos un sistema de incentivos para realizar un objetivo, cambiamos el foco de la persona desde el objetivo al incentivo. Si el objetivo es una tarea rutinaria, que no necesite de mucha creatividad o esfuerzo mental, el incentivo puede llegar a ser eficiente; pero, si es una tarea más compleja, que requiere de estas habilidades, lo más probable es que pierda su efectividad y sea hasta contraproducente.
El artículo de Kellog University Finding the Right Performance Incentives to Motivate Employees, plantea:
“algunos esquemas de incentivos fomentan el trabajo arduo, otros recompensan a aquellos que juegan con el sistema”
Dejando implícito que el problema está en cómo las empresas los han estructurado. De hecho, termina con una recomendación a mirar los incentivos ofrecidos, y ponerse en los zapatos de quien los va a recibir como si fuera su “hermano malvado”, pensando ¿cómo engañaría el sistema?.
Por el contrario, Alfie Kohn en Why Incentive Plans Cannot Work, muestra cómo durante años se han realizado estudios que han demostrado de manera concluyente que las personas que esperan recibir una recompensa por terminar una tarea, o realizarla con mayor éxito, tienen peor desempeño que las personas que no la esperan. Su teoría se basa en que las recompensas son la otra cara de la moneda de los castigos: ambos tienen un efecto punitivo, porque existen para intentar manipular nuestro comportamiento. Y ambos son igual de ineficientes.
¿Si no podemos mejorar el desempeño de las personas recompensándolas, qué podemos hacer?
Daniel Pink, en su libro sobre la motivación Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, plantea que para las personas, una vez que ganan lo suficiente para cubrir sus necesidades básicas, el dinero deja de ser un motivador eficiente. En sus palabras:
“El mejor uso del dinero como motivador es pagarle a las personas lo suficiente como para sacar el tema del dinero de la mesa”.
Y explica que para motivar a las personas a que exploten su máximo desempeño, éstas deben tener autonomía, desarrollo y propósito.
Basada en la literatura al respecto, pero también en mis experiencias personales y de mis colegas, aunque de forma muy contraintuitiva, estoy convencida que los sistemas de incentivos no llevan a las personas a que tengan un mejor desempeño, de hecho todo lo contrario. Y tampoco me agrada la idea de pensar lo peor de las personas para estructurar un sistema de incentivos eficiente, como lo menciona el artículo de Kellog.
Por lo tanto, nos toca recorrer el camino difícil para motivar a las personas: el camino donde debemos tener líderes responsables de dar autonomía, desarrollar sus equipos y transmitir un propósito. Sólo de esta forma vamos a conseguir mejorar el desempeño de nuestros colaboradores.
¿Cómo logramos empoderar a los líderes para que tomen el accountability del desempeño de nuestros colaboradores?
Lo primero es no atar bonos al desempeño individual. Si la empresa ya tiene un plan de bonos, lo mejor es que se den por resultados colectivos. De esta forma, al individuo no tener control directo de los mismos, puede enfocarse en sus objetivos y no en la recompensa.
Segundo, no debemos dejar en manos de los líderes ninguna decisión de recompensas monetarias para sus colaboradores. Muchos insistirán en que el único problema con los programas de incentivos es que no recompensan las cosas correctas, y le harán promesas a sus equipos para intentar mejorar su desempeño, pero estos líderes no comprenden los factores psicológicos involucrados y, en consecuencia, los efectos adversos que estas promesas tendrán en ellos.
Tercero, si queremos que los líderes se responsabilicen del desempeño de sus colaboradores, debemos desarrollarlos para que sepan cómo hacerlo y entiendan claramente por qué los motivadores extrínsecos tienen un efecto adverso en el desempeño de las personas. Debemos tener un fuerte programa de liderazgo, con habilidades claramente definidas.
Por último, debemos medir y retroalimentar las habilidades de liderazgo que esperamos ver desarrolladas en nuestros managers. La mejor forma de hacerlo es a través de encuestas a sus equipos, midiendo comportamientos específicos y recogiendo feedback. Así podemos mostrar a cada manager sus oportunidades de mejora y seguir desarrollándolos.
En conclusión, como plantea Alfie Kohn:
“¿Las recompensas motivan a las personas? Absolutamente. Motivan a las personas a obtener recompensas”.
Es por esto que en Nala preferimos enfocarnos en la responsabilidad del liderazgo en el impacto del desempeño, y es por lo mismo que siempre estamos buscando formas de medirlo en nuestra plataforma, para mejorarlo.
Mafe
Nala Founder & HR Mentor
