OKRs como metodología de direccionamiento, NO como medición de performance

Los OKRs (Objectives & Key Results) vienen en auge desde hace un par de años por el éxito que varias compañías, especialmente Tech, han tenido con ellos. Un ejemplo es Google, uno de los pioneros que los define como parte de su cultura, y donde trimestralmente cada googler se compromete a cumplirlos; logrando resultados increíbles.

La metodología de OKRs consiste en definir unos Objetivos: ¿Qué quiero alcanzar?, y unos Key Results: ¿Cómo lo voy a alcanzar?.

Los Objetivos deben estar alineados con la visión de la empresa, ser concretos, significativos, inspiradores y orientados a la acción. Mientras que los Key Results deben describir resultados no tareas, ser específicos, tener un límite de tiempo determinado, ser agresivos pero realistas, medibles y fácilmente verificables. Varios ejemplos prácticos se pueden encontrar en la página whatmatters.com.

Por su aparente simpleza y éxito, varias empresas vienen haciendo un gran esfuerzo para replicar la metodología, sin embargo no ha sido un camino fácil de recorrer. Antes de embarcarnos a implementar OKRs, debemos pensar cuál es el objetivo de hacerlo y qué problemas nos resuelve la metodología, en este punto es donde veo que varios se han perdido. Muchos están haciendo uso de los OKRs como la metodología clásica de cascadeo de Objetivos o KPIs para medir el desempeño e inclusive para pagar recompensas, lo cual entra en conflicto con el propio mantra de la metodología, y trae más frustración que beneficios.

Como lo describe el autor John Doerr del libro “Measure what matters”, los OKRs tienen 5 super poderes:

  1. FOCO: son limitados en número, no se recomiendan más de 3 objetivos (máximo 5) y 3 key results.
  2. ALINEACIÓN: son públicos y transparentes para todos.
  3. COMPROMISO: al ser públicos se genera un mayor compromiso, también son definidos por la propia persona, no son impuestos.
  4. SEGUIMIENTO: la metodología está en constante monitoreo, mínimo se debe actualizar el progreso cada 2 semanas.
  5. “STRETCHING”: los objetivos son realmente ambiciosos, hay que estirarlos al máximo.

El punto clave para saber que NO debemos medir desempeño con OKRs es el 5, pues le pedimos a nuestros colaboradores que se comprometan con metas muy ambiciosas, pero al mismo tiempo les decimos que vamos a medir su desempeño por ello; es ahí que la metodología pierde su fuerza.

El instinto natural de la persona es poner objetivos más alcanzables y que no requieran un gran esfuerzo con el fin de proteger su trabajo, asegurar el pago de un bono o una posible promoción, que son consecuencias ligadas a los procesos de medición de desempeño individual.

Por el contrario, es vital para las compañías hacer que sus colaboradores se sientan cómodos ante la posibilidad del fracaso, no se deben generar castigos cuando el alcance del OKR se quede corto. Cuando se definen, la posibilidad de llegar al 100% de los mismos está lejos, por lo general un excelente desempeño puede ser llegar al 70%. En esencia, como lo dice Larry Page de Google: “debemos apuntar a Marte, porque si nos quedamos cortos es probable que lleguemos a la luna”.

Por lo tanto, la forma de mantener a las personas comprometidas con sus OKRs, no es a través de la medición de su desempeño, es a través de los CFRs, que son las conversaciones continuas, feedback y reconocimiento. Estas conversaciones se deben enfocar en el progreso y mejoras de los OKRs, ya que estos no son estáticos. Si vemos que el alcance de uno de los Key results no ayudará al alcance del Objetivo, se pueden cambiar, lo importante es mantener el foco en el alcance del Objetivo. También es muy importante ir reconociendo el alcance de milestones sin importar su tamaño, ya que los objetivos son ambiciosos y esta es la mejor manera de mantener motivadas a las personas y no dejar que caigan en algún tipo de frustración.

En conclusión, la metodología de OKRs se usa para pensar y moldear el futuro de la compañía, su constante monitoreo, el desarrollo que hay a través de los feedbacks y el accountability que le entrega a los colaboradores, es lo que permite que la empresa pueda pivotear con velocidad sus acciones del día a día para conseguir sus metas. No usemos la metodología para medir el pasado, no la hagamos estática ni le pongamos reglas como tradicionalmente se ha hecho con los sistemas de cascadeo de objetivos donde una vez definidos nadie los vuelve a visitar hasta el momento de la evaluación de desempeño individual.

Mafe
Nala Founder & HR Mentor

Acerca de Nala

Nala es una plataforma de gestión de personas que está reinventando la forma de evaluar y retener el talento en las organizaciones, al dar visibilidad y entregar insights (sobre desempeño, potencial y engagement); para que los líderes de la organización puedan mejorar su gestión y tomar decisiones de calidad sobre sus equipos.

Al apalancarse en la tecnología y People Analytics, Nala entrega a las empresas las herramientas necesarias para crecer de manera organizada, al mismo tiempo que mantiene los equipos alineados, empoderados y con alto desempeño.

¿Cómo lo hace? Nala analiza datos sobre todo el ciclo de vida de una persona en la empresa para predecir comportamientos, identificar a los colaboradores High-Potential y evitar la rotación.

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