Avaliação de desempenho tradicional: NÃO FUNCIONA!

A avaliação de desempenho como é conhecida tradicionalmente, não funciona.

Não só falo isso pelas milhares de empresas que têm desistido desta prática, como menciona a revista Forbes no artigo Performance Reviews Are Pointless And Insulting — So Why Do They Still Exist? ou o artigo da Harvard Business Review Reinventing Performance Management, também porque por mais de 10 anos tentei fazê-la funcionar em várias empresas, sem sucesso: nunca conseguimos mensurar o desempenho corretamente, nem tivemos evidências de uma melhora na performance das pessoas.

O principal motivo pelo qual não funciona, é porque no mundo dinâmico de hoje, onde existem tantas disrupções tecnológicas, de mercado ou circunstanciais, os objetivos e focos são dinâmicos e difíceis de prever. Ao mesmo tempo, a própria tarefa de cascatear objetivos, incluir eles numa plataforma de HR, para logo serem mensurados, gera fricções entre os managers e recursos humanos por falta de entendimento e flexibilidade. Como resultado, a avaliação termina sendo um exercício burocrático que, longe de agregar, resta valor na empresa. Tudo se agrava quando existem bônus ou incentivos associados ao processo, ou quando se tenta implantar um único processo só na empresa toda, já que mensurar o desempenho de tecnologia é muito diferente que mensurar o desempenho de vendas, por exemplo.

Por causa disto não conseguimos ver uma melhoria no desempenho dos colaboradores, nem ter uma visibilidade real dos resultados das pessoas. No estudo feito pela Deloitte encontraram que o processo completo consumia mais de 2 milhões de horas do ano das empresas, e mais da metade do seus altos executivos (58%) não enxergavam um impacto positivo na performance ou engajamento do seus colaboradores.

Embora o processo de avaliação tradicional não funciona, segue sendo de vital importância mensurar o desempenho, ter visibilidade do mesmo, e tomar ações a respeito.

A solução para muitas companhias foi implantar a iniciativa de Feedbacks contínuos, que se baseia em bate papos informais entre o manager e o colaborador para orientar e melhorar o desempenho. Esta é uma ótima iniciativa, porque o feedback é a ferramenta mais poderosa para desenvolver uma pessoa, e quando se dá na hora, pois gera maior consciência das oportunidades de desenvolvimento.

Mesmo assim, a informalidade do feedback contínuo traz como desvantagem a perda da visibilidade objetiva do talento, o que geralmente faz que as decisões de gestão das pessoas não sejam as melhores, se perde rastreabilidade da evolução das pessoas, e o processo de desenvolvimento fica extremamente descentralizado nos líderes. Outro problema, é que nem todos os líderes conseguem incorporar esta prática na rotina ou fazem ela de forma não sistemática.

Portanto, devemos continuar procurando novas soluções, que permitam mensurar o desempenho, alinhar as pessoas com objetivos dinâmicos e sistematizar o desenvolvimento. Algo positivo é que a tecnologia nos permite ser mais criativos, chegar mais fácil nas pessoas e fazer processos mais simples e ágeis.

Em Nala sugerimos a seguinte metodología:

1. Alinhar claramente a estratégia, valores e prioridades da empresa e suas áreas.
2. Simplificar a comunicação das mesmas, para garantir que todas as pessoas as conhecem e entendem, e assim fomentar que cada um tenha clareza da contribuição do seu papel na empresa. Isto pode ser dinâmico.
3. Treinar os managers em metodologias de direcionamento para que cada um se faça responsável de gerir seu time seja por sprints semanais, OKRs ou objetivos cascateados, na ferramenta que se adapte melhor ao estilo de liderança.
4. Trimestralmente cada manager avalia o desempenho dos colaboradores de acordo com uma escala, justificando a qualificação com base na metodologia de direcionamento que uso. Evitar usar escalas só numéricas, melhor indexar elas a ações concretas (Exemplo: 5-Superestrela a 1-Em desenvolvimento).
5. Se calibram os resultados das pessoas que ficam nos extremos (melhor e pior qualificados) para garantir objetividade e coerência entre as áreas.
6. Os líderes devem ter a reunião de feedback com os colaboradores.
7. Os colaboradores respondem uma avaliação anônima para mensurar as habilidades de liderança do gestor como direcionamento, clareza dos objetivos, e feedback, entre outros (Feedback Bottom-up).

A intenção é empoderar os managers para gerir seus times na metodologia mais confortável para eles e que consigam ser ágeis. Ao mesmo tempo, mediante a calibração e o feedback bottom-up, criar uma instância onde eles possam ter visibilidade se o processo que estão aplicando é percebido como justo e claro para todos. Desta forma, eles também podem ir melhorando suas próprias habilidades de liderança.

Mafe
Nala Founder & HR Mentor